La profesionalización de la gestión del empleo público local

Se suele encontrar una cierta constante, al menos cuando tratamos de diagnosticar los problemas que aquejan el empleo público local, que no es otra que la ausencia, en mayor o menor grado, de las habilidades necesarias para implementar la mayoría de las medidas que hoy las normas rectoras del empleo público acogen.

Ya se trate de la temporalidad o los procesos de selección en el empleo público donde echamos de menos una planificación estratégica de las necesidades y nuevos perfiles precisos para afrontar los retos que el nuevo escenario disruptivo y digital impone, ya sea la necesaria evaluación del desempeño a los efectos de implementar el sistema de retribución o la carrera profesional de los empleados públicos, ya se trate de la negociación con los agentes sociales, o la detección de necesidades de formación, por referirnos a algunas tareas que implica la gestión de recursos humanos, esa constante es la misma, a saber: carecemos en el nivel de gobierno local, con carácter general bien es verdad dado que la planta de nuestro régimen local es muy variada, de capacidades para implementar las herramientas e instrumentos que hoy requiere una gestión avanzada de recursos humanos que es lo que las nuevas normas de empleo público plantean en su diseño normativo.

El problema no es nuevo en realidad, sino que se remonta más atrás en el tiempo. Yo diría que al menos desde las distintas medidas que se introdujeron para la apertura del sistema de empleo público con la Ley de Funcionarios Civiles del Estado en los años sesenta, pero mucho me temo que ante el nuevo marco normativo por implementar derivado del desarrollo autonómico de la legislación básica estatal la situación se acrecentará sino tomamos medidas en este aspecto.

También creo no equivocarme si pronostico que, aún con mejoras normativas, las fallas y los problemas que habitualmente se señalan y de los que está aquejado nuestro empleo público no se resolverán simplemente con la labor normativa. Eso será un primer paso, pero si leemos con atención lo hasta ahora acontecido se habrá de coincidir que la mayoría de los problemas no se encuentran en esa esfera, sino en mayor medida en otros aspectos condicionantes del estado actual. Sin duda, una de ellas está en el condicionamiento político, que no técnico, que preside de más la materia; otro en el espejismo de una anhelada paz social que tuerce y empaña la consecución de objetivos; pero otra, y es a esta a la que nos vamos a referir en esta reflexión, está en el amateurismo existente en la gestión de recursos humanos que es determinante de que la gestión de personal no llegue, cuando lo hace, sino a administrar procedimientos básicos relativos al desenvolvimiento de la relación orgánica y de servicio de los empleados públicos, pero no a implementar las distintas medidas que posibilitan una gestión avanzada de los recursos humanos.

1. La singularidad de los procesos de gestión del empleo público para alcanzar los resultados que se pretenden y su necesaria profesionalización.

Mientras en otros ámbitos, y muy específicamente en la contratación pública, no solo no se duda, sino que inclusive a través de normas o recomendaciones se llama a la profesionalización de la gestión contractual dada su conversión en una política pública que puede mejorar la vida de la ciudadanía (OCDE o UE), mucho o muchísimo menos se alude a esta cuestión en el ámbito de la gestión de recursos humanos cuando, sin embargo, es el adecuado ejercicio de los procesos y procedimientos existentes en este sector de la gestión pública lo que nos garantizará disponer de unos recursos humanos capaces y con la suficiente preparación para que se puedan hacer efectivas el resto de políticas públicas de cada institución.

Pues bien, y ya se ha apuntado, con carácter general existe una inviabilidad fáctica de abordar la mayoría de las medidas que se derivan del proceso de reforma que impulsó el EBEP y que ahora continua, con carácter general, en las normas de empleo público autonómicas sino atendemos a este aspecto dado que todos aquellos procesos de gestión de recursos humanos en las entidades locales requieren mayores capacidades que la mera aplicación de normas jurídicas. Los objetivos con que se ha dictado esa normativa se verán ineludiblemente comprometidos.

Y es que, en materia de empleo público es preciso llamar la atención sobre una faceta que a veces queda en el olvido y que explica, en más de una ocasión, el porqué de la incapacidad de las normas jurídicas para dar respuesta a los problemas planteados en la realidad cotidiana de nuestras entidades locales y su reiterado fracaso. En efecto, en el ámbito de la gestión de recursos humanos en el sector público la predeterminación normativa de la entera actuación de la Administración presenta déficits importantes (programación convencional de tipo condicional), es decir, que la solución a los problemas del empleo público no radica exclusivamente en el ciclo tradicional de ejecución de normas, y en los esfuerzos dedicados a su perfección, que lógicamente también en lo que podríamos denominar la administración de personal, sino que en una importante cantidad de subsectores de gestión de recursos humanos, al realizar las normas una programación normativa finalista, será la correcta utilización de los instrumentos y herramientas que dichas normas contienen de quienes dependa en gran medida la consecución de los resultados que se contemplan en las previsiones normativas.

Por decirlo de una vez la oportunidad y acierto de las políticas de gestión de recursos humanos depende en gran medida de ese conocimiento experto y de la presencia de capacidades de gestión que no están, sin embargo, presentes en la mayoría de las entidades que componen el nivel local. Y es que cualquier tipo de organización, pública o privada, se articula en base a personas y ello exige invertir en éstas. No es un coste sino una inversión dedicar tiempo y recursos a profesionalizar a quienes se encargan de lo más relevante en todas las instituciones: las personas.

2. ¿Qué tipo de capacidades implica hoy una política de gestión de recursos humanos en el sector público?

Entre otros, tanto GORRITI (aquí) como CUENCA (aquí), este último en lo referido a las competencias exigibles a la dirección de recursos humanos, nos alertaron de cómo abordar un enfoque renovado de la gestión de los recursos humanos en el ámbito público. Y con ello de las tareas precisas para dar respuesta a los nuevos requerimientos normativos que se establecían.

Y es que, en cualquier ámbito público o privado, la profesionalización de la función de Recursos Humanos implica, entre otras, distintas tareas:

• Detectar necesidades de personal planificando éstas, establecer medidas para atraer el talento y definir los procesos selección más adecuados atendiendo a los requerimientos del puesto.
• Establecer una política de incentivos, especialmente en lo que se refiere al sistema retributivo, tendente a incrementar la motivación y el desempeño laboral, pero también de estructuración de medidas para la minoración de conductas reprobables
• Promover medidas para retener, definiendo planes de carrera e instrumentos de incentivación, al personal de la organización.
• Definir y ejecutar un plan de formación que atienda, a las aspiraciones de los empleados, pero también y de forma preferente a las necesidades de la organización.
• Llevar a cabo la administración del personal (régimen de permisos y licencias, turnos, vacaciones, medidas de flexibilidad, etc.).

Y como decimos de estas labores no escapa el sector público. Más si, además, resulta más compleja la gestión por los determinantes presentes en la gestión pública que dificultan notoriamente la consecución de objetivos. Y más si, asimismo, normativamente se impone su realización o son precisas para alcanzar los objetivos que marcan las propias normas en el empleo público. En concreto, y en el ámbito público, CUENCA cita hasta quince competencias distintas necesarias para dirigir profesionalmente el modelo que dibuja el sistema normativo, a saber:

1. Manejar con criterios de eficacia las principales categorías del empleo público local y sus instrumentos de ordenación, incluyendo las relaciones entre la regulación estatal y autonómica del mismo.
2. Manejar metodologías de Planificación de Plantillas y de análisis de necesidades de personal.
3. Analizar y describir un Puesto de Trabajo: diseño del cuestionario, entrevista al ocupante y confección de la Monografía Profesional.
4. Elaborar un Perfil Profesional del ocupante del puesto de trabajo. Los requerimientos de desempeño, en términos de conocimientos generales y específicos, experiencia significativa, destrezas y habilidades y actitudes.
5. Planificar el contenido propio de una Relación de Puestos de Trabajo, incluyendo sus mecanismos de gestión y de actualización.
6. Diseñar procesos de selección externa (acceso) o interna (provisión), incluyendo la definición de los ejercicios con criterios de fiabilidad y validez y la redacción de las bases de la convocatoria.
7. Elaborar un Modelo de Gestión por Competencias: elaboración del Diccionario, los comportamientos y los niveles requeridos en cada perfil, atendiendo a los diversos tipos de competencias (corporativas, técnicas y sociales).
8. Ejecutar y analizar entrevistas de selección, tanto las clásicas (curricular) como la denominada por competencias (entrevista conductual estructurada o de incidentes críticos).
9. Manejar la metodología de análisis de necesidades formativas y de planificación, programación y evaluación de acciones de formación continua.
10. Definir un Manual de Valoración de Puestos de Trabajo: descripciones de puestos, definición, graduación y ponderación de factores.
11. Definir procesos de Gestión del Desempeño en base a metodologías basadas en conductas profesionales y consecución de objetivos.
12. Ser capaz de leer y diagnosticar críticamente estructuras organizativas, incluyendo el manejo adecuado de los principales parámetros de diseño de las mismas.
13. Manejarse adecuadamente con algunos de los eventos críticos de la función: criterios de validez jurídica de procedimientos disciplinarios; redacción de documentos y acuerdos en materia de negociación colectiva, planes de empleo.
14. Elaborar y definir un Plan de prevención de riesgos laborales.
15. Manejar sistemas básicos de gestión: elaboración de diagnósticos de la función y de planes de actuación, memorias e indicadores, cartas de servicios y análisis de procesos, elaboración de informes administrativos eficaces.

Ahí es nada. No creo que existan muchas entidades locales en el país donde se utilicen, y no solo formalmente, ese conjunto de herramientas para la gestión de los recursos humanos de estas entidades.

Se coincidirá, también y a la vista de estas relaciones de tareas, que esta nueva forma de gestión implica profesionales especializados con formación de distinto signo que no se reducen ni acaban en la rama jurídica. Los departamentos de recursos humanos son multidisciplinares por definición dada la relación de tareas que, derivadas de la normativa existente, se han reseñado más arriba y los perfiles de puestos de trabajo que estas unidades de gestión demandan. Por tanto, parece lógico que han de provenir de diferentes ciclos formativos: Psicología, Derecho o Ciencias del Trabajo, etc. que han de ser complementados todos ellos con postgrados especializados y una política de formación permanente en esa concreta área. Y sencillamente de todo esto se carece en la mayoría de las entidades locales de nuestro país.

Diluir la gestión de recursos humanos en otros puestos de trabajo o reducirla exclusivamente a la aplicación de los preceptos jurídicos que disciplinan esta materia no será la solución a esta problemática ni se dará cumplimiento a los objetivos marcados por esos mandatos legales. Y, por ello, el desánimo aún puede ser más notorio si, a esa carencia de habilidades y conocimientos para emprender esas tareas se une, además, una planta local que, en la mayoría de las ocasiones, no parece que permita abordar con suficientes recursos humanos y económicos la realización de esos cometidos.

3. Quien mucho abarca poco aprieta o la excesiva ambición de las normas de empleo público en el nivel local.

La confrontación de la realidad de nuestras entidades locales en esta materia con las exigencias que las nuevas normas de empleo público exigen para su implementación no parece estar equilibrada. Se es excesivamente ambicioso en las normas de empleo público, con una aplicación generalizada de distintos instrumentos y herramientas a entidades de muy diferentes tamaños y recursos, lo que se traduce en el nivel local en que se condena desde el inicio a un relativo fracaso las reformas emprendidas dada la carencia de las capacidades y habilidades que hoy exige una gestión avanzada de recursos humanos. Ya nos refiramos a los procesos de selección, a los sistemas de incentivos o, por referirnos a un último aspecto, a los procesos de negociación de las condiciones de trabajo en la mayoría de los casos siempre encontraremos una ausencia de capacidad a la que es preciso poner urgente remedio. Formación, incorporación de talento multidisciplinar y especializado y valorización de sus cometidos son imprescindibles en este campo.

Pero, asimismo y tan importante como lo anterior, si no se aborda, en la misma medida y de forma previa, un marco institucional con capacidad suficiente, incluida la tecnológica, para atender los requerimientos que de estos procesos se derivan lo más probable, y es lo que demuestra la experiencia acumulada, es que estos proyectos de reforma estén llamados a no tener el éxito esperado por muy perfectos que sean en el plano normativo (que no lo son en demasiadas ocasiones). Así ha ocurrido en forma recurrente desde la década de los ochenta y no parecen suficientes las medidas adoptadas en este nuevo ciclo.

Ya me referí en este mismo blog a la necesidad de articular un nuevo marco institucional para la gestión del empleo público mediante un trabajo conjunto con Diputaciones Provinciales y la articulación de instrumentos de cooperación (aquí), pues bien, o se aborda la profesionalización de la gestión de recursos humanos y se articula un nuevo marco institucional para la gestión de éstos, o sencillamente será del todo imposible pensar en implementar estas labores en la mayoría de las entidades que conforman la planta local en España y, desde ya, deberíamos pensar en otras alternativas simplificando muy mucho la gestión de recursos humanos en pequeños y medianos municipios y fijando objetivos realistas.